BAB I
PENDAHULUAN
A.
LATAR BELAKANG
Perusahaan adalah wahana kehidupan manusia dalam memenuhi kebutuhan
hidup mereka, perusahaan juga sebagai tempat persaingan antar manusia satu
dengan yang lainnya, entah itu persaingan yang bersifat individu maupun
persaingan yang sifatnya kelompok.
Didalam sebuah perusahaan terdapat berbagai macam kehidupan, yang bersumber
dari beberapa pemikiran yang berbeda, berbeda dalam konsep serta berbeda dalam
aktualisasinya dalam mengatur roda-roda kehidupan perusahaan tersebut. Oleh
karena itu, para menejer perusahaan membutuhkan beberapa setrategi untuk dapat
mengatur dan menjalankan roda-roda kehidupan perusahaan sesuai dengan sekema
awal yang dibuat oleh perusahaan iru sendiri, dan dengan setrategi itu pula,
para menejer perusahaan dapat bersaing dengan lawan yang menyainginya.
Oleh karena itu, tidaklah salah bagi kita (calon pengusaha) jika
kita mempelajari seni berperang dalam menciptakan sebuah perusahaan dengan
rantai nilai yang sangat memuaskan dan bagaimana cara bersaing serta dengan apa
kita bersaing dalam memuluskan perusahaan kita dari para pesaing yang kemungkinan
besar akan membuat perusahaan kita menjadi perusahaan yang tidak dipedulikan
oleh konsumen.
Dengan ketidak awaman kita akan konsep rantai nialai serta memahami
bagaimana seharusnya kita bersaing dengan lawan, kita berharap perusahaan kita
menjadi pemenang dengan tanpa harus mematahkan lawan.
B.
RUMUSAN MASALAH
A. Pengertian
Rantai Nilai
B.
Analisis Rantai Nilai
C.
Pengertian Setrategi Keunggulan Bersaing
D. Analisis
Setrategi Keunggulan Bersaing
C.
TUJUAN PEMBAHASAN
A. Untuk
Mengetahui Apa Pengertian Rantai Nilai
B.
Untuk Mengetahui Bagaimana Analisis Rantai Nilai
C.
Untuk Mengetahui Apa Pengertian Setrategi Keunggulan Bersaing
D. Untuk
Mengetahui Bagaimana Analisis Setrategi Keunggulan Bersaing
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Rantai Nilai
A.
Pengertian
Rantai Nilai
Istilah rantai nilai (value chain) mengambarkan cara untuk
memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah imput menjadi
out put yang bernilai pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber
dasar : aktivitas yang memebedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya
produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan.[1]
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan
untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat
digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya.
Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku
ke pelanggan akhir. Rantai nilai menggambarkan berbagai kegiatan yang
diperlukan untuk membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai
tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi fisik dan masukan dari
berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan pembuangan akhir
setelah digunakan.[2] Sedangkan nilai adalah apa yang ingin dibayar
oleh para pelanggan. (Abraham Maslow.1943).[3]
B.
Analisis Rantai
Nilai
Dari pengertian
akan apa yang dimaksud dengan rantai nilai pada pembahasan diatas dapat kita
ketahui, setidaknya kita bisa mereka apa saja peran penting rantai nilai serta
bagaimana sistem oprationalnya dalam sebuah perusahaan, serta kita juga dapat
menyimpulkan apakah dampak yang mungkin saja dapat ditimbulkan dengan adanya rantai
nilai ini dalam sebuah perusahaan.
Setiap prusahaan memiliki rangkaian peroses tertentu
untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan laba finansial yang baik.
Namun model rantai nilai generik menjadi model rantai nilai yang dapat
disesuaikan dalam dunia perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis
internal bagi semua lini perushaan. Model yang diterapkan dalam rantai generik
ini terdiri dari tiga proses bisnis utama, yaitu:[4]
1. inovasi
2. operasi
3. layanan purna jual
Dari ketiga model tersebut , pada model pertama
perusahaan melakukan sebuah survei pada pelanggang dengan tujuan untuk
mengetahui apa yang sedang mereka sukai dan apa yang sedang berkembang pada
kehidupan masyarakat itu sendiri. sedangkan pada proses operasi,
merupakan step kedua dalam rantai nilai internal generik yang notabennya m,
menjadi focus dalam sistem pengukuran
kinerja perusahaan itu sendiri.
Rantai nilai
menampilkan secara penuh tentang nilai yang ada dalam sebuah perusahaan yang
berupa aktivitas nilai serta margin.
Aktivitas nilai
merupakan aktivitas nyata secara fisik dan teknologi yang dilakukan perusahaan.
Yaitu dengan membangun blok dimana perusahaan menciptakan sebuah produk yang
berharga bagi pembelinya. Marjin merupakan selisih antara nilai total dan biaya
kolektif yang dilakukan dari aktivitas nilai. Marjin dapat diukur dalam
berbagai cara. Saluran pemasok dan rantai nilai juga mencakup marjin yang
penting untuk dipisahkan dalam memahami sumber posisi biaya perusahaan, karena
saluran pemasok dan marjin merupakan bagian dari total biaya yang ditanggung
pembeli. Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk
mendefinisikan kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar
keunggulan kompetitif sebagai berikut: Keunggulan Biaya: dengan lebih baik
memahami biaya dan menekannya keluar dari aktivitas penambahan nilai.
Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan
kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing.[5]
Aktivitas nilai dapat dicabangkan menjadi dua tipe yang luas,
aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan
fisik produk dan penjualannya dan perpindahan kepada pembeli serta bantuan
pasca penjualan. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan satu sama lain
dengan memberikan input pembelian, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi
berbagai perusahaan secara luas. Analisis rantai nilai memperlihatkan
organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan
nilai. Analisis dilakukan dengan cara mempelajari potensi penciptaan nilai.
Porter membagi aktivitas-aktivitas kedalam dua kategori. Pertama adalah primary
activities (aktivitas primer), yaitu aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan
fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah
penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistics (logistik ke dalam),
operations (kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing
and sales (pemasaran dan penjualan), servis (pelayanan). Kedua adalah support
activities (aktivitas pendukung), yaitu aktivitas yang menyediakan dukungan
yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri
dari procurement (pembelian/pengadaan), technology development (pengembangan
teknologi), human resource management (manajemen sumber daya manusia) dan firm
infrastructure (infrastruktur perusahaan)
Aktivitas
Primer
a.
Inbound
Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan
menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku,
gudang dan kontrol persediaan
b.
Operations (operasi),
segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan
oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya permesinan,
pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan.
c.
Outbound
Logistik (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas yang melibatkan
pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada
para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan
baku, dan pemrosesan pesanan.
d.
Marketing and
Sales (pemasaran dan penjualan), aktivitas-aktivitas yang diselesaikan
untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk
dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan
danmenjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye
professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan memilih,
mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.
e.
Service (pelayanan),
aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai
produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan
jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.
Aktivitas
Pendukung
a.
Procurement (pembelian/pengadaan),
aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan
untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item
yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.
b.
Technology
development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk
memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya.
Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya
peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian
servis.
c.
Human resources
management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-aktivitas
yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi
kepada semua personel.
d.
Firm
infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration
(administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas
seperti general management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi
pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui
infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten
mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber
daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti. Rantai nilai memberikan
cara sistematik untuk membagi suatu perusahaan kedalam berbagai aktivitas yang
berbeda sehingga dapat digunakan untuk menelaah bagaimana cara pengelempokan
berbagai aktivitas dalam perusahaan. Dengan menggunakan analisas rantai ini
perusahaan bisa mendeteksi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (non
value added) sehingga bisa dihilangkan.
Analisis rantai nilai ini bermanfaat
dalam menerapkan dua setrategi daya saing poter, karena dengan rantai nilai ini
sebuah perusahaan dapat terbantu bagaimana perusahaan menyelesaikan atau
memutuskan aktivitas-aktivitas mana yang yang dapat diselesaikan secara lebih
baik dari pada pesaingnya, analisis rantai nilai ini juga dapat menyoroti aktivitas-aktivitas
dengan outsourcing sebagai pilihan bijaksana bagi para menijer
perusahaan.
Para akademisi Universitas of
Western Ontario (Gerad Seijts dan Crim) membuat kontribausi baru berkenaan
dengan hubungan erat antara kemasan dengan penjualan serta mereka percaya bahwa
keterlibatan tenaga kerja akan menimbulkan sebuah excellanc comptitive.
Dan kemudian mereka memunculkan sepuluh C sebagai kometmen karyawan:[6]
1.
Connect
(menghubungkan).
2.
Career
(karier)
3.
Clarity
(kejelasan)
4.
Convey
(menyampaikan)
5.
Congratulate
(ucapan selamat)
6.
Contribute
(menyumbang)
7.
Control
(mengendalikan)
8.
Collaborate
(kerja sama)
9.
Credibility
(kredibelitas)
10.
Confidence
(kepercayaan)
B.
Keunggulan
Strategi Bersaing
A.
Pengertian
Keunggulan Bersaing
Suatu strategi
adalah kumpulan tindakan yang terkoordinir dan terintegrasi yang diambil untuk
menggunakan kompetensi inti dan memperoleh keunggulan bersaing. Keberhasilan
suatu perusahaan, sebagaimana diukur dengan daya saing strategis dan
profitabilitas tinggi merupakan fungsi kemampuan perusahaan dalam mengembangkan
dan menggunakan kompetensi inti baru lebih cepat dari pada usaha pesaing untuk
meniru keunggulan bersaing yang ada saat ini.
Keunggulan bersaing menurut Porter
adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba
yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam industri yang sama.
B.
Analisisn
Keunggulan Bersaing
Perusahaan yang memiliki keunggulan
kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami perubahan struktur
pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif. Studi yang dilakukan
Porter selanjutnya menetapkan strategi generik yang diklasifikasikan dalam tiga
kategori, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus. Pilihan tiap-tiap
perusahaan terhadap strategi generik akan bergantung kepada analisis lingkungan
usaha untuk menentukan peluang dan ancaman.
Sedangkan setrategi dalam dalam
keunggulan bersaing ada dua :
a)
Strategi
Keunggulan biaya
Keunggulan biaya merupakan satu dari
dua jenis keunggulan bersaing yang mungkin dimiliki perusahaan. Biaya juga
merupakan hal yang merupakan hal yang sangat penting bagi strategi diferensiasi
karena suatu diferensiator harus mempertahankan posisi biaya dibanding para
pesaing. Dewasa ini banyak perusahaan menyadari pentingnya biaya dan banyak
rencana strategic perusahaan menetapkan cost leadership atau pengurangan biaya
sebagai tujuan. Akan tetapi perilaku pada beberapa perusahaan sering kurang di
pahami dengan baik. Kebanyakan perusahaan hanya memusatkan perhatian pada biaya
manufaktur dan mengabaikan dampak biaya pada aktivitas lainnya seperti
pemasaran, layanan, dan infrastruktur lainnya. Saat menerapkan strategi
keunggulan biaya perusahaan menawarkan produk dengan fungsi yang dapat diterima
kepada konsumen pada harga yang tetap bersaing terendah. Dengan demikian sumber
utama nilai yang ditawarkan kepada konsumen melalui penerapan strategi ini
adalah biaya rendah produk tersebut. Kekuatan tawar perusahaan terhadap lima
kekuatan persaingan akan menentukan struktur biaya perusahaan. Umumnya
perusahaan yang menerapkan strategi ini menjual produk standar kepada konsumen.
Strategi keunggulan biaya bukanlah
tanpa resiko. Peralatan produksi perusahaan yang unggul dalam hal biaya dapat
usang melalui inovasi teknologi pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan
memungkinkan perusahaan pesaing memproduksi dengan biaya yang lebih rendah.
Resiko lainnya
adalah adanya peniruan. Pesaing terkadang mempelajari bagaimana meniru strategi
biaya rendah. Ketika hal ini terjadi perusahaan akan ditantang untuk
meningkatkan nilai produk yang dihasilkan. Menurut Porter resiko keunggulan
biaya adalah tidak dapat bertahan lama karena pesaing meniru, teknologi yang
berubah dan basis lain untuk keunggulan biaya telah hilang. Resiko lain adalah
kesetaraan dalam diferensiasi hilang sebagai akibat perusahaan hanya menekankan
pada harga untuk mengejar pasar yang sensitive terhadap harga. Kondisi ini
semakin diperparah ketika perusahaan yang menerapkan strategi focus [ada biaya
berhasil mencapai biaya yang lebihrendah dalam segmen tersebut.
Strategi Biaya Rendah (cost
leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala
aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun
jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor
penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan
kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,
ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi,
strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan
harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader)
dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di
atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan
kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini
bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies
of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan
pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman
(learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang
baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama
pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir
(forward integration), maupun ke samping (horizontal integration)
adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini.
Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. Untuk
dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil
pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah
diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang
organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target.
b)
Strategi
Diferensiasi
Dalam strategi diferensiasi
perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya dalam sejumlah dimensi
tertentu yang secara umum dihargai pembeli. Perusahaan memilih satu atau
beberapa atribut yang oleh banyak pembeli dalam industri ini dipandang penting
dan menempatkan dirinya secara unik untuk memenuhi kebutuhan ini. Karena posisi
yang unik (khas) itu, perusahaan merasa layak untuk menetapkan harga premium.
Cara melakukan diferensiasi berbeda untk setiap industry. Diferensiasi dapat
didasarkan pada atribut produk, sistem pengiriman produk, ancangan pemasaran,
dan beberapa aspek lainnya. Perusahaan yang dapat mencapai dan melestarikan
diferensiasinya akan menjadi perusahaan dengan kinerja diatas rata rata dalam
industrinya jika harga premium yang ditetapkan melebihi biaya tambahan yang
dikeluarkan untuk memperoleh keunikan. Oleh karena itu perusahaan yang
menerapkan diferensiasi harus selalu mencari cara melakukan diferensiasi yang
memungkinkan menuju harga premium yang lebih besar daripada biaya diferensiasi.
Sebagai catatan meskipun diferensiasi bisa menjadi pilihan strategi namun tidak
boleh mengabaikan posisi biayanya, karena harga premium akan menjadi tidak
berarti jika posisi biayanya sangat buruk. Perusahaan diferensiasi harus
mempunyai skala prioriotas agar bisa menekan biaya pada semua rantai nilai yang
tidak relevan dengan usaha diferensiasi. Diferensiasi bisa dilakukan dengan
menciptakan produk yang berbeda, memberikan pelayanan yang berbeda, atau
menciptakan image produk yang unik dan berbeda dari pesaing lainnya. Dengan
begitu sebuah produk akan lebih mudah dikenali dan memberikan daya tarik
tersendiri bagi para konsumen. Sehingga mereka lebih memilih produk perusahaan,
dibandingkan produk lainnya yang ada di pasaran.
Beberapa keuntungan yang akan
diperoleh para pengusaha maupun pelaku pasar dari strategi diferensiasi.
1)
Produk lebih
mudah diingat para konsumen. Pada dasarnya segala sesuatu yang unik dan
berbeda, tentu akan memberikan daya tarik tersendiri bagi para konsumen.
Sehingga mereka lebih mudah mengenali dan mengingat produk tersebut,
dibandingkan produk lainnya yang sudah umum di pasaran.
2)
Produk lebih
unggul dibandingkan dengan produk lainnya. Jika produk lainnya sudah dianggap
standar oleh para konsumen, dengan menciptakan diferensiasi maka produk
perusahaan akan terlihat lebih unggul dibandingkan produk lainnya yang sudah
banyak beredar dipasaran. Hal ini tentu sangat menguntungkan bagi para pemasar,
karena dengan produk yang unggul akan memudahkannya dalam membangun loyalitas
konsumen.
3)
Harga jual
produk lebih tinggi. Sebuah produk yang memiliki keunikan khusus, biasanya akan
diburu konsumen dengan harga berapapun. Jadi tidak heran bila harga jual produk
limited edition bisa lebih tinggi dibandingkan dengan harga produk
lainnya yang sudah banyak beredar dipasaran. Karena kebanyakan konsumen berani
membayar mahal, untuk dapat menikmati produk inovatif yang ditawarkan pelaku
pasar.
4)
Mengatasi
masalah kejenuhan pasar. Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami
pasang surut sesuai dengan daur hidupnya yang terus berputar, maka adanya
diferensiasi produk dapat membantu para pengusaha maupun pelaku pasar ketika
konsumen sudah mulai jenuh dengan produk yang biasa ditawarkannya.
5)
Membantu terciptanya image produk. Semakin
unik produk yang perusahaan tawarkan, maka akan semakin memudahkan konsumen
dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali
produk perusahaan maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image
produk yang perusahaan tawarkan di hati para konsumen. Sehingga perusahaan
dapat menentukan positioning yang tepat, sesuai dengan target pasar yang
Anda bidik. Hal ini sesuai dengan ungkapan Porter bahwa Pesaing dapat dengan
mudah meniru perbaikan kualitas perusahaan dan cara cara efisiensi. Tapi mereka
tidak dapat meniru posisi strategis perusahaan yaitu tentang apa perbedaan
perusahaan dari semua pesaing yang ada.
Diferensiasi
memang mahal namun pelanggan yang telah ter-Lock in tidak akan sensitive
terhadap harga maupun bujukan pesaing. Strategi Pembedaan Produk (differentiation),
mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar
yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini
memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari
konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar,
tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman
kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari
produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan,
fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan
merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan
kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat
berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap
keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah
(relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat
adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit
ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan
atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap
biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk
standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh
karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan
pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing
(competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar.
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Istilah
rantai nilai (value chain) mengambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan
sebagai rantai aktivitas yang mengubah imput menjadi out put yang bernilai
pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar : aktivitas yang
memebedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang
dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan.
Aktivitas nilai dapat dicabangkan
menjadi dua tipe yang luas, aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas
primer meliputi penciptaan fisik produk dan penjualannya dan perpindahan kepada
pembeli serta bantuan pasca penjualan. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas
primer dan satu sama lain dengan memberikan input pembelian, teknologi, sumber
daya manusia, dan fungsi berbagai perusahaan secara luas.
Keunggulan
bersaing menurut Porter adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih
keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam
industri yang sama.
Sedangkan
setrategi dalam dalam keunggulan bersaing ada dua :
a)
Strategi
Keunggulan biaya
Keunggulan
biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang mungkin dimiliki
perusahaan. Biaya juga merupakan hal yang merupakan hal yang sangat penting
bagi strategi diferensiasi karena suatu diferensiator harus mempertahankan
posisi biaya dibanding para pesaing.
b)
Strategi
Diferensiasi
Dalam strategi
diferensiasi perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya dalam
sejumlah dimensi tertentu yang secara umum dihargai pembeli. Perusahaan memilih
satu atau beberapa atribut yang oleh banyak pembeli dalam industri ini
dipandang penting dan menempatkan dirinya secara unik untuk memenuhi kebutuhan
ini. Karena posisi yang unik (khas) itu, perusahaan merasa layak untuk
menetapkan harga premium.
``Pemasaran
hanya suatu bentuk pembudayaan dari peperangan di mana kebanyakan perang
dimenangkan dengan kata-kata, gagasan-gagasan, dan pemikiran yang disiplin``
(Albert W. Emery:89)
REFERENSI
@ Edward Russel-Walling. 50 TrobosanManajemen Yang Perlu Anda
Ketahui. Terj. Dedes Ekarini. Indonesia. Penerbit Erlangga. 2010
@ Robert S. Kaplan. David P. Norton. Balanced Scorcard_Menerapkan
Strategi Menjadi Inti. Jakarta. Erlangga. 2000.
@ John A. Pearce II. Richard B. Robinson, Jr. Manajemen Strategis
- Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 10 – Jakarta: Salemba
Empat. 2008.
@ www.kafebisnis2010.wordpress.com
[1] John A. Pearce
II. Richard B. Robinson, Jr. Manajemen Strategis - Formulasi, Implementasi,
dan Pengendalian. Edisi 10 – Jakarta: Salemba Empat. 2008. Hal. 207-208
[2] www.kafebisnis2010.wordpress.com
[3] Edward
Russel-Walling. 50 TrobosanManajemen Yang Perlu Anda Ketahui. Terj.
Dedes Ekarini. Indonesia. Penerbit Erlangga. 2010 hal. 188
[4] Robert S.
Kaplan. David P. Norton. Balanced Scorcard_Menerapkan Strategi Menjadi Inti.
Jakarta. Erlangga. 2000. Hal.83-84
[5] www.kafebisnis2010.wordpress.com
[6]
Edward Russel-Walling. 50 TrobosanManajemen Yang Perlu Anda Ketahui.
Terj. Dedes Ekarini. Indonesia. Penerbit Erlangga. 2010 hal. 73
Tidak ada komentar:
Posting Komentar